dijous, 30 de desembre de 2010

Itinerarios, un atajo para la formación (Expansión)

Para no perder ni un ápice del talento dentro de la organización, Janssen-Cilag ha diseñado un camino de ida y vuelta destinado a fomentar el aprendizaje de una manera ordenada, sin fisuras y con un objetivo claro: aumentar los resultados de negocio.

¿Qué quieres ser de mayor? Muchos profesionales pasan buena parte de su carrera tratando de buscar la respuesta a esta pregunta. Los niños y las niñas españoles desean convertirse en futbolistas y enfermeras, respectivamente –según el último informe de Adecco–, pero a medida que aumenta la edad, crece también la incertidumbre y aquello que se veía con una claridad meridiana acaba siendo una nebulosa, antes o después de incorporarse al mercado laboral. En Janssen-Cilag creen que la mejor manera de solventar las dudas es marcar unos itinerarios formativos que ayuden al empleado a crecer profesionalmente y, además, sean un aliciente para permanecer en la compañía. José María de Antonio, director de recursos humanos de dicha compañía, asegura que es importante saber hacia dónde quiere el empleado enfocar su carrera profesional y darle las herramientas necesarias para conseguirlo. Esta es una de las premisas que dio lugar a los itinerarios formativos que, finalmente, surgieron de una serie de reuniones conjuntas entre los responsables de cada departamento y recursos humanos: “Se entienden como programas a medida que se modifican y se adaptan a las nuevas realidades de negocio”. Los 550 empleados que integran la plantilla de la farmacéutica en España han pasado por estos itinerarios formativos. “Algunos de ellos ha finalizado el ciclo y otros están inmersos en el proceso”, añade De Antonio, quien señala que cada empleado recibe una media de 60 horas al año de formación.

Exámenes
El programa de evaluación marca el punto de partida de estos itinerarios, que están estructurados formalmente. En estos exámenes anuales se analiza qué actividades realiza cada individuo y cuáles son las críticas. Además se les entrena en la realización de las mismas. El director de RRHH de Janssen-Cilag pone el ejemplo de un vendedor: “Recibe una formación muy específica en producto pero en su trabajo mantiene una relación permamente y directa con el cliente, en este caso el médico. Es clave que aprenda a comunicar y que, en esa toma de contacto, transmita la información con eficiencia”. Las habilidades de comunicación y de empatía son fundamentales. A éstas De Antonio añade, “la capacidad de trabajar bajo presión. Este hecho no debe llevar al profesional a una falta de dirección en sus objetivos, debe trabajar con un grado de complicidad alto y, en ocasiones, eso no es sencillo. Manejamos un gran volumen de documentación científica y todos los vendedores deben saber manejarla perfectamente para conseguir sus objetivos de venta”.

La formación en Janssen-Cilag se establece como una cadena: El empleado debe saber qué habilidades ha de desarrollar y su jefe inmediato tiene que evaluar y detectar con la máxima celeridad cuáles son las áreas de mejora. “Es un trabajo en equipo. Recursos humanos identifica esas necesidades en el corto, medio y largo plazo y trabaja con la línea en los planes de desarrollo”, asegura De Antonio. Existen dos momentos clave en este proceso: Primero, detectar las necesidades y, después se trata de dar una respuesta. “Aunque nuestro departamento es el encargado de desarrollar el plan, siempre contamos con la colaboración de un responsable del equipo que hace las veces de intermediario entre nosotros y el profesional”. Los itinerarios formativos constan de una fase inicial, que muestra los aspectos básicos de la organización, y sucesivas fases más específicas y especializadas según las necesidades.

Uno de los pilares que garantiza el impacto de esta formación es el seguimiento. El director de RRHH de Janssen-Cilag dice que “la formación es el resultado de medir las necesidades. Posteriormente observamos si estas necesidades han cambiado tras la evaluación. Se trata de analizar el antes y el después de cada uno de los programas”. Esta labor es más sencilla en las áreas funcionales en las que los resultados de negocio son evidentes, por ejemplo las vinculadas al departamento de venta, para el resto se recurre a la evaluación de desempeño anual.

En el momento de la evaluación, además de analizar virtudes y defectos profesionales, es el momento de comprobar que se han cumplido los objetivos. De ello depende, en gran parte, la retribución variable. El porcentaje de esta partida salarial se establece entre el 25% y el 30% y el 7% y el 10%, en función de las categorías profesionales. Ningún empleado recibe una cantidad extra por su esfuerzo formativo: “Consideramos que la formación es una obligación, no una recompensa. Se trata de un beneficio que, en última instancia, impacta en los resultados de negocio”, afirma De Antonio.

Estos valores también forman parte de la cultura corporativa de la organización. En el proceso de reclutamiento y selección, en el que está implicada también la dirección de la empresa, se valora la capacidad de análisis y de aprendizaje que posee cada candidato.





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