Quan ningú no diu res a la reunió, però tothom en parla després

Hi ha reunions a on sembla que tot va bé.

Algú presenta una proposta. La resta de l’equip escolta. Algunes persones assenteixen amb el cap. D’altres miren la pantalla o prenen notes. Quan arriba el moment de preguntar si hi ha comentaris, ningú no diu res.

—Alguna cosa a afegir?

—No, per part meva, tot bé.

I la reunió continua.

Però, quan s’acaba, alguna cosa curiosa passa. Al passadís, a la màquina del cafè o en una conversa entre dues persones, comencen a aparèixer opinions que no han sortit durant la reunió.

• No sé com se li ha pogut acudir aquesta proposta.
• Jo no hi estic gens d’acord, però ja saps que no serveix de res dir-ho.
• Això no funcionarà. Ja ho veurem d’aquí a uns mesos.

I llavors em pregunto: si tanta gent tenia coses a dir, per què no les ha dit quan hi havia l’oportunitat de fer-ho?

Com a psicòloga dedicada a la psicologia del treball, m’interessa especialment observar aquestes petites escenes quotidianes que expliquen molt més d’una organització del que sembla.

Perquè, de vegades, el problema no és que les persones no tinguin opinió. El problema és que no troben el lloc, el moment o la confiança necessària per expressar-la.

Avui continuem amb la sèrie de reflexions sobre "Allò que passa a la feina i que ningú no diu". Aquelles situacions que tothom reconeix, que es comenten discretament al passadís o a la màquina del cafè, però que poques vegades arriben a la reunió on potser caldria parlar-ne.

I avui ens aturem en una escena força habitual: quan tothom sembla estar d’acord, però ningú no ho està del tot.

Una reunió tranquil·la, un equip que no parla

Com és habitual en els nostres escrits, imaginem una escena.

Un equip es reuneix per valorar una nova manera de treballar. La persona que dirigeix la reunió presenta una proposta i explica els motius pels quals considera que pot ser una bona opció.

Hi ha persones que hi veuen inconvenients. Algunes detecten riscos que no s’han tingut en compte. D’altres pensen que la proposta no respon a les necessitats reals de l’equip.

Però ningú no intervé.

Potser perquè qui presenta la proposta és una persona amb molta autoritat. Potser perquè ja s’han viscut situacions en què discrepar ha comportat una resposta desagradable. Potser perquè tothom té molta feina i no vol allargar la reunió. O potser perquè algú ha après que és millor no complicar-se la vida.

La reunió acaba amb una sensació aparent de consens. Però aquest consens no és real. És, simplement, l’absència de desacord expressat. Dins el context d'una organització es pot confondre molt fàcilment el silenci amb l’acord, la tranquil·litat amb el benestar i l’absència de conflicte amb el bon funcionament dels equips. Hi veiem el perill, oi?

El silenci no sempre és neutral

Cal dir-ho: no totes les persones necessiten intervenir en totes les reunions. Hi ha qui prefereix escoltar, reflexionar abans de parlar o expressar les seves opinions en altres espais. I això no és necessàriament un problema.

El silenci, per si mateix, no ens diu gaire. El que ens hauria de fer pensar és quan el silenci es converteix en una resposta habitual, especialment quan sabem que hi ha discrepàncies, dubtes o dificultats que no arriben als espais on es prenen les decisions. Perquè, en aquests casos, el silenci pot deixar de ser una elecció personal i convertir-se en una estratègia de protecció.

Les persones no deixen de tenir idees. Deixen de compartir-les.

I això pot passar de manera molt subtil. No cal que ningú prohibeixi expressament discrepar. De vegades, n’hi ha prou amb una mirada, un comentari desqualificador o una resposta que deixa clar que aquella opinió no és benvinguda.

Amb el temps, les persones aprenen què poden dir, què és millor reservar-se i quines converses és més prudent mantenir fora de la reunió.

Què hi ha darrere d’aquest silenci?

Des de la psicologia del treball, m’agrada mirar una mica més enllà del que passa a la superfície.

Quan ningú no parla en una reunió, podem trobar-hi diferents explicacions:

• Por a les conseqüències. Expressar una discrepància pot comportar incomoditat, una mala resposta o, fins i tot, la sensació que estem qüestionant algú amb més poder. Si el cost de parlar sembla massa elevat, callar pot resultar l’opció més segura.

• Manca de confiança. Potser les persones no tenen prou confiança en qui dirigeix la reunió, en els companys o en la manera com es gestionen les opinions diferents. No saben si seran escoltades o si les seves paraules es podran utilitzar en contra seva.

• Experiències anteriors. Potser algú ja ha expressat una opinió en altres ocasions i no ha obtingut cap resposta. O potser ha vist com una persona que discrepava acabava sent qüestionada o desacreditada. Amb el temps, aquestes experiències ens ensenyen què és millor fer.

• La sensació que no servirà de res. Hi ha professionals que han deixat d’intervenir perquè consideren que les decisions ja estan preses abans de començar la reunió. Si no hi ha possibilitat real d’influir, per què invertir energia a expressar una opinió?

• La pressió per mantenir la convivència. De vegades, les persones callen perquè no volen generar tensions, incomodar els companys o ser percebudes com a conflictives. La voluntat de mantenir un bon ambient pot acabar dificultant converses que l’equip necessita tenir.

Per això, abans de preguntar-nos per què les persones no participen, potser ens hauríem de preguntar què passa en aquell entorn perquè participar no sembli una opció prou segura.

Quan el que no es diu acaba pesant més que el que es diu

Imaginem ara el mateix equip uns mesos després amb la mateixa inèrcia explicada, on les reunions continuen sent tranquil·les. Les decisions s’aproven sense gaire discussió i, aparentment, tothom segueix la mateixa direcció. Però el submón dels dubtes continua existint. D'aquí en resulta que algunes persones comencen a aplicar les decisions amb poca convicció. D’altres busquen maneres diferents de fer-ho (com una vaga o rebequeria particulars) Hi ha qui comparteix les seves preocupacions amb company/es de confiança, però no amb les persones que podrien ajudar a resoldre-les.

I, a poc a poc, apareix una distància important entre el que es decideix formalment i el que realment passa en el dia a dia. Ja que podem perdre informació valuosa, detectar tard els problemes, prendre decisions amb una visió incompleta i dificultar la implicació de les persones en allò que han de dur a terme.

 I en general, perdrem la confiança en els espais compartits.

Quan una reunió deixa de ser un lloc on podem parlar amb sinceritat, les persones busquen altres espais per fer-ho. I és llavors quan les converses de passadís i de bar i de transport públic, comencen a tenir més protagonisme que les converses de treball.

La seguretat psicològica també es construeix en aquestes petites escenes

És important treballar per a la seguretat psicològica als equips,  i quan ho fem sovint pensem en grans accions: formacions, dinàmiques de grup o declaracions de compromís amb el benestar.

Però també es construeix en moments molt més petits. Per exemple; en com responem quan algú ens qüestiona una decisió. En si deixem acabar una intervenció encara que no hi estiguem d’acord. En si agraïm una observació que ens incomoda. En si tenim capacitat de reconèixer que no havíem tingut en compte alguna cosa. I, especialment, en què passa després que algú s’atreveixi a expressar una opinió diferent.

Una organització amb seguretat psicològica no és aquella on tothom parla constantment ni aquella on totes les opinions s’accepten sense qüestionar-les. És aquella on les persones poden expressar dubtes, desacords i preocupacions sense haver de calcular constantment el risc que això comporta.

Perquè discrepar no hauria de ser un acte de valentia excepcional o formar part d'algú que ja està molt cremat. Hauria de formar part de la manera habitual de treballar.

I si canviéssim la manera de preguntar?

De vegades, les persones que dirigeixen reunions interpreten la manca d’intervencions com una falta d’interès o d’iniciativa.

—És que ningú no diu res.

—Ja els he preguntat si tenien comentaris.

—Si no hi estan d’acord, que ho diguin.

Però potser no n’hi ha prou amb preguntar si algú té alguna cosa a dir. El que es recomana, és revisar com hem construït aquell espai i què passa quan algú decideix intervenir.

Podem començar amb petits canvis:

• En lloc de preguntar "Hi ha alguna objecció?", podem preguntar "Quins riscos o dificultats podríem estar passant per alt?".

• En lloc de tancar una decisió ràpidament, podem donar uns minuts perquè cadascú pugui pensar què hi veu de positiu i què li genera dubtes.

• En lloc de defensar immediatament una proposta quan algú la qüestiona, podem escoltar i preguntar què ens està intentant explicar.

• En lloc de donar per fet que tothom està d’acord, podem comprovar si hi ha opinions diferents que encara no han aparegut.

Una última reflexió

La pregunta que sempre ens hem de fer és: estem avançant perquè compartim una mateixa visió o perquè hem après que és millor no expressar-ne una de diferent?

Perquè una reunió sense desacords no és necessàriament una reunió on tot funciona. I, de vegades, el més important que passa en una reunió no és el que s’hi diu, sinó tot allò que les persones decideixen callar. Això és, també, parlar de salut a la feina. I vigilem, no estem dient que calgui discrepar les 24h, sentit comú!

Ara plantejat, tu, quantes vegades has sortit d’una reunió sabent que hi havia coses que no s’havien dit? Quantes vegades has preferit esperar a ser al passadís per expressar una opinió que hauria estat important compartir a la sala?

La setmana vinent continuarem parlant d’allò que passa a la feina i que ningú no diu amb una direcció clara, revisar: "Fer bé la feina i que ningú no se n'adoni: la invisibilitat del treball"

Aquí sempre s’ha fet així!: la frase que jubila qualsevol proposta de millora

 

Hi ha frases que, només de sentir-les, ja saps que aquella reunió no anirà gaire lluny.

No cal que ningú aixequi la veu, que discrepi o que presenti arguments en contra. De vegades, n’hi ha prou amb una frase curta, dita amb naturalitat, gairebé sense donar-hi importància:

"Aquí sempre s’ha fet així".

I ja està. Silenci. Tema tancat. Proposta aparcada. I, si hi havia alguna possibilitat de fer les coses d’una altra manera, probablement acaba de morir en aquella mateixa sala.

Com a psicòloga dedicada a la psicologia del treball, m’interessa especialment observar aquestes petites escenes quotidianes que expliquen molt més d’una organització del que sembla. Perquè, sovint, el que condiciona la manera com treballem no són els grans discursos ni els valors que pengen a la paret i a la werb, sinó les frases que repetim sense pensar-hi gaire.

Avui encetem una sèrie de reflexions sobre "Allò que passa a la feina i que ningú no diu". Aquelles situacions que tothom reconeix, que es comenten discretament al passadís o a la màquina del cafè, però que poques vegades arriben a la reunió on potser caldria parlar-ne.

I comencem per aquest petit tresor que no ens sona llunyà. 

Una proposta nova, una resposta antiga

Imaginem una escena força habitual.

Algú de l’equip detecta que una manera de treballar no acaba de funcionar. Potser hi ha una tasca que es duplica, un procediment que fa perdre temps o una reunió que podria durar la meitat. Ho ha observat, hi ha pensat i, fins i tot, s’ha atrevit a preparar una alternativa. Arriba el moment de compartir-la. La persona explica la idea amb il·lusió, potser amb una mica de nervis, perquè proposar canvis no sempre és fàcil. Espera que algú hi aporti matisos, que es valori si pot funcionar o que, com a mínim, s’obri una conversa.

Però llavors algú respon: Sí, però aquí sempre ho hem fet així.

I el més curiós és que sovint no cal afegir-hi res més. No s’analitza si el sistema actual és eficient. No es revisa si les necessitats han canviat. Ni tan sols es pregunta què passaria si ho provéssim d’una altra manera. El costum es converteix en argument. I l'antiguitat d'una pràctica, en la seva principal justificació.

La persona que havia proposat el canvi potser insisteix una mica. Potser intenta explicar-se millor. Però, si aquesta resposta es repeteix prou vegades, acaba aprenent una lliçó força clara: pensar alternatives requereix energia, exposar-les pot resultar incòmode i, al capdavall, és més fàcil continuar fent el de sempre. La propera vegada, potser ja no dirà res.

I ja tenim el problema servit.

El problema no és la tradició. És deixar de preguntar-nos per què

Cal dir-ho: no tot allò que es fa des de fa anys s’ha de canviar. Hi ha procediments que funcionen, experiències que convé preservar i maneres de fer que s’han construït a partir d’anys d’aprenentatge. L’experiència és valuosa i la rutina, en molts casos, ens ajuda a treballar amb seguretat, agilitat i confiança.

Però hi ha una diferència important entre mantenir una pràctica perquè sabem que funciona i mantenir-la simplement perquè sempre ha existit.

I les organitzacions, com les persones, també poden acabar funcionant per inèrcia. Repeteixen processos, rituals, reunions i maneres de relacionar-se sense aturar-se a comprovar si encara tenen sentit. Mentrestant, el món canvia, les eines evolucionen, els equips es renoven, les necessitats de qui compra es transformen i les persones que s’incorporen arriben amb altres experiències i altres necessitats.

Què hi ha darrere d’aquesta frase?

Des de la psicologia del treball, m’agrada mirar una mica més enllà de les paraules i aquestes frases que sovint ens trobem als cursos que oferim i que paradoxalment han contractat per què hi ha temes que no funcionen.

El fet de dir "aquí sempre s’ha fet així":

• De vegades, expressa por al canvi. Canviar una manera de fer implica aprendre, equivocar-se, invertir temps i, potser, reconèixer que allò que fèiem fins ara es pot millorar. I això no sempre és fàcil, especialment quan una pràctica forma part de la identitat professional d’algú.
• Altres vegades, la frase protegeix un equilibri de poder. Potser el procediment actual beneficia determinades persones, dona control a algú o manté una jerarquia que ningú no té gaire interès a qüestionar.
• També pot amagar cansament. Hi ha professionals que han proposat canvis en altres ocasions i no han obtingut cap resposta. Amb el temps, deixen d’insistir. No necessàriament perquè estiguin d’acord amb la manera de fer, sinó perquè han après que no serveix de gaire esforçar-s’hi.
• De vegades, senzillament, ningú no ha trobat el moment d’aturar-se i revisar les coses.

Per això, abans de jutjar una resposta d’aquest tipus, paga la pena preguntar-nos què està passant realment en aquella organització.

Però hi ha una conseqüència que em sembla especialment rellevant: quan les propostes de millora reben repetidament una resposta que les tanca, les persones deixen de sentir que la seva veu té valor. Aleshores no només perdem idees, també perdem implicació, iniciativa i confiança.

El silenci també és una resposta

Imaginem ara el mateix equip uns mesos després.

La persona que abans proposava alternatives ja no ho fa. A les reunions escolta, assenteix i continua amb les seves tasques. Si detecta una ineficiència, la resol com pot dins del seu marge d’actuació o, simplement, s’hi adapta. Des de fora, pot semblar que tot funciona. Les reunions són tranquil·les, ningú no qüestiona gaire les decisions i els procediments es mantenen estables.

Això és especialment important quan parlem de seguretat psicològica als equips: la possibilitat de fer preguntes, expressar dubtes, reconèixer errors i proposar alternatives sense témer una resposta humiliant o desqualificadora. No vol dir que totes les idees s’hagin d’acceptar. Ni que qualsevol canvi sigui necessàriament bo. Vol dir que les idees mereixen ser escoltades i valorades abans de ser descartades.

Una organització saludable no és aquella on tothom està d’acord, sinó aquella on es pot discrepar, argumentar i revisar les decisions sense que això es converteixi en un problema personal.

I si canviéssim la resposta?

No cal fer grans revolucions per començar. De vegades, el canvi comença substituint una frase per una pregunta.

En lloc de respondre "aquí sempre s’ha fet així", podem provar amb:

Què és el que ens funciona d’aquesta manera de fer i què podríem millorar? O bé: Què passaria si ho provéssim durant un mes i després en valoréssim els resultats? O, senzillament: Explica’ns una mica més la proposta. Quin problema creus que resoldria?

Són preguntes petites, però obren una porta que la frase original tancava. 

• Permeten reconèixer l’experiència acumulada sense convertir-la en una barrera. 
• Donen espai a les persones que volen contribuir i introdueixen una idea fonamental: no cal canviar-ho tot, però sí que ens hauríem de poder preguntar si allò que fem continua tenint sentit.
• Permeten que les propostes no depenguin únicament de la bona voluntat de qui les formula. Si volem equips amb iniciativa, necessitem espais on les idees es puguin explorar, provar i avaluar.

Perquè demanar a les persones que siguin proactives mentre rebutgem qualsevol alternativa és una manera força eficaç d'aconseguir que deixin de ser-ho.

Una última reflexió

En el fons, és una frase curiosa. No explica què fem, ni per què ho fem, ni quin resultat obtenim. Només ens recorda que ho hem fet abans. 

Això és, també, parlar de salut a la feina.

I tu, quantes vegades has sentit aquesta frase? I quantes vegades has deixat de proposar alguna cosa perquè ja sabies quina seria la resposta?

La setmana vinent continuarem parlant d’allò que passa a la feina i que ningú no diu. Ens atrevirem amb: Quan ningú no diu res a la reunió, però tothom en parla després.