dissabte, 18 de maig de 2013

6 habilidades en redes sociales necesarias para todo Líder (factorhuma.org)

La alfabetización digital en redes sociales se está convirtiendo muy rápidamente en una fuente de ventaja competitiva. En este artículo de McKinsey Quarterly se explica a través del ejemplo de los ejecutivos de General Electric, cómo mantener al día en este asunto a la organización y a todos sus integrantes.
Font: F.O.C.
 Son muy pocos los dominios de los negocios y de la sociedad que se hayan mantenido al margen de la revolución de las redes sociales. Muchas organizaciones han reaccionado a la nueva realidad al darse cuenta del poder de estas tecnologías para la vida corporativa. Pero este cambio radical ha creado un dilema para los altos ejecutivos: a pesar de que el potencial de las redes sociales parece inmenso, sus riesgos inherentes también crean incertidumbre y desasosiego. Una información interna y privilegiada, por ejemplo, puede hacerse pública de repente. Al mismo tiempo, las redes sociales fomentan colaboraciones horizontales que viajan por caminos distintos a los del modelo de gestión jerárquica tradicional. 

Nosotros creemos que para aprovechar el poder transformador de las redes sociales y mitigar sus riesgos se necesita un nuevo tipo de líder. A los rasgos tradicionales que se espera de los directivos, se añade una nueva dimensión: se requiere la capacidad de
crear contenido multimedia convincente e interesante. O, por ejemplo, deben ser excelentes en la cocreación y en la colaboración.


Un ejemplo claro de desarrollo de las nuevas formas de alfabetización digital es el de General Electric (GE). Para hacernos una idea de cómo los altos ejecutivos gestionan estas nuevas realidades se ha entrevistado a los directivos de GE de diferentes divisiones y regiones. A partir de sus experiencias hemos distinguido seis dimensiones de habilidades y capacidades que los líderes de una organización deben construir para crear una alfabetización digital en redes sociales, y que pronto será una ventaja competitiva fundamental.  


1. El líder como productor: crear contenido atractivo
Gracias a Youtube y a otras plataformas parecidas, producir y compartir videos se ha convertido en una herramienta al alcance de todo el mundo. Ya que los videos comunicativos son cada vez más importantes, un liderazgo efectivo va a requerir un conocimiento de las herramientas técnicas de la producción digital multimedia como la filmación e incluso la edición de vídeos.



Mark Begor, Director de GE Capital, estaba nervioso la primera vez que filmó un video-mensaje “casero”. “Estaba acostumbrado al ambiente de un estudio dónde podía hacer varias tomas y había editores para pulir lo que quería decir”. Ese malestar se fue en seguida con la práctica. Begor ahora produce un video de 5 o 10 minutos cada semana para su división. “Hablo sobre lo que he aprendido durante la semana, sobre algún gran trato que hemos cerrado o sobre el estado del negocio. También añado comentarios acerca de los empleados a los que quiero reconocer.”


Como Begor y otros han descubierto, querer demasiada perfección en las dinámicas participativas sociales es una barrera para la colaboración y la cocreación. Para prosperar en el mundo de las redes sociales, los directivos tienen que adquirir una mentalidad de apertura y tolerancia hacia la imperfección, fomentando así la participación. 


2. El líder cómo distribuidor: aprovechar las dinámicas de la difusión
A pesar de que los canales de distribución tradicionales no desaparecerán, las redes sociales han revolucionado el proceso de información estándar invirtiéndolo. La comunicación social hace que la distribución sea el punto de partida y luego se invite a la audiencia de la compañía a cocrear y contextualizar el contenido para darle nuevos significados. Los mensajes se retransmiten y se reutilizan a voluntad por los receptores que vuelven a publicar los videos, los retuitean, escriben comentarios en los blogs y usan fragmentos de contenido de otras personas para crear su propia mezcla. Por eso, si los directivos no pueden gobernar y controlar un mensaje una vez entra en el sistema, sí deben tener claro qué puede provocar una vez convertido en viral, cómo se puede modificar y se puede comentar mientras se esparce por las redes. 



Del mismo modo es importante la habilidad de crear y mantener un cuerpo de seguidores que ayuden a difundir y reforzar el mensaje. Es crucial saber cuáles son las  personas con influencia en una organización para aprovechar su autoridad y que ayuden a empujar el contenido a través de los canales adecuados. 


Lorraine Bolsinger, Vicepresidenta de GE Aviation Systems, adquirió estas habilidades a partir de la experiencia. Empezó escribiendo un blog hace unos años pero al principio no conseguía demasiadas respuestas. “Me llevó un tiempo conseguir que mi audiencia se implicara”, recuerda. “Tenía que encontrar mi propia voz y ser más coloquial, más relajada”. Para que su actividad fuera más atractiva y para mantener el diálogo, creó un “blog 360”, donde todos sus subordinados directos publicaban junto a ella en la misma plataforma. Este blog interconectado, con doce contribuyentes habituales, ofrece puntos de vista adicionales, promueve una comunicación más frecuente y atrae una mayor participación.


3. El líder como recipiente: gestionar el desbordamiento de la comunicación
Las redes sociales han creado un océano de información. Nos estamos ahogando en una inundación inacabable de e-mails, tweets, actualizaciones de Facebook, feeds de RSS, y a menudo se hace difícil de abarcar. “Hay demasiado ruido ahí fuera”, dice Stuart Dean, CEO de GE ASEAN y bloggero y tuitero activo sobre temas de su área geográfica de mercado. Pero, ¿Qué hacer para reducir todo ese volumen? Como primer paso, los líderes deben aprender a usar las herramientas de software y los ajustes que ayudan a los usuarios a filtrar las cosas importantes. Pero el contexto turbulento en el que nos encontramos requiere algo más que herramientas para filtrar. 



En las redes sociales la información se comparte y se comenta en cuestión de segundos, y los directores deben decidir cuándo (y cuándo no) deben responder, qué mensajes deberían enlazarse en su blog, cuándo copiar material y mezclarlo con el suyo propio y qué compartir con sus distintas comunidades. 


“Tienes que ver el universo entero de la comunicación, la interactividad de los medios tradicionales con los nuevos”, dice Bill Ruh, Jefe de GE’s Software and Analytics Center. Igual que el líder sufre por la inundación informativa, a su gente le pasa lo mismo. “Como líder”, dice Ruh, “tienes que desarrollar empatía en los distintos canales y por la manera en la que la gente consume información”.   


4. El líder como asesor y director de orquesta: llevar a cabo una utilización estratégica de las redes sociales
En la mayor parte de compañías, la alfabetización digital aún está en sus inicios. El entusiasmo a menudo da mucha fuerza a la tecnología para abarcar distintos silos divisionales y funcionales. Pero sin orientación ni coordinación, y sin las capacidades aquí mencionadas, el entusiasmo por el social media puede acabar siendo contraproducente y causar daños graves. 



Steve Sargent, Presidente y CEO de GE Australia y Nueva Zelanda, cree que las redes sociales están remodelando la cultura del liderazgo empujando a los directores a rebasar fronteras geográficas, a tener relaciones más próximas con los stakeholders, y a amplificar el impacto de los empleados en la periferia. Durante los últimos cinco años Sargent ha organizado una red social sobre el negocio de minería de GE de distintas regiones, enlazando equipos informales que usan plataformas sociales para colaborar en la solución de los problemas del cliente. Los empleados de GE en Brasil ahora trabajan con sus colegas de Australia para desarrollar productos y servicios para clientes y hacer así negocio en ambos países. “Hoy los mercados son complejos y multidimensionales, y el liderazgo no se basa en el control sino en permitir y potenciar las redes relacionales”, dice Sargent. “El tipo de liderazgo que necesitamos encuentra su plena expresión en el ADN de la tecnología colaborativa, y estoy determinado a maximizar ese ADN en la medida de lo posible”. 


5. El líder como arquitecto: crear una estructura organizacional permisiva
La mayoría de las compañías tienen una organización formal definida con sistemas verticales explícitos de responsabilidad. Pero bajo las superficies de los organigramas jerárquicos de la organización encontramos otra “organización informal” implícita y menos manejable que siempre ha sido importante y ahora se ve amplificada gracias a las redes sociales. La tarea del líder es casar la responsabilidad vertical con la colaboración en red horizontal de modo que no sean mutuamente destructivas. 



Este reto se refleja en las políticas de GE, que abrazan el valor de compartir las experiencias y las perspectivas con familia, amigos, compañeros, clientes, y otros stakeholders por todo el mundo. Esta apertura viene acompañada de una responsabilidad compartida: los empleados deben observar los estándares de GE en transparencia e integridad, abstenerse de hablar en nombre de la compañía sin autorización y dejar claro que sus opiniones en las redes sociales son personales. 


En esta línea, crear una arquitectura social que facilite un espacio significativo para las interacciones internas y externas ha sido una misión continua para Andrew Way, Vicepresidente de GE’s Oil & Gas Drilling & Surface Division. “Me encantan las redes sociales”, dice, “así que me rodeo de una organización que las apoye”. 


Way dice que el uso de herramientas como los vídeos ha unido a los miembros de su división alrededor de objetivos comunes, ayudando a los nuevos empleados a integrarse y haciendo que todo el mundo sea más experto en el uso de los nuevos medios sociales. 


6. El líder como analista: mantenerse en primera línea
En el mismo momento en que las compañías empiezan a digerir las consecuencias de la revolución Web 2.0, el siguiente cambio de paradigma ya está llamando a la puerta. La siguiente generación de la conectividad –el Internet de las Cosas- enlazará dispositivos, coches, y todo tipo de objetos. Como resultado, habrá unos 50 mil millones de dispositivos conectados en el año 2020. Esa transformación abrirá nuevas oportunidades, generará nuevos modelos de negocio y va a provocar un punto de inflexión aún mayor que los líderes deberán gestionar. 



Es imperativo estar al día de dichas tendencias e innovaciones emergentes –no solo de sus implicaciones competitivas y comerciales, sino también sobre lo que significan para las tecnologías de la comunicación, fundamentales en la creación de una organización ágil y receptiva. Los ejecutivos que monitorizan los primeros indicios y experimentan con nuevas tecnologías y dispositivos serán capaces de actuar más rápidamente y capturar las ventajas de una adopción temprana.


La universidad de GE, en Crotonville, está llevando a cabo una serie de iniciativas para ayudar a los altos ejecutivos a mantenerse al frente de los cambios. Un ejemplo es el programa llamado Exploraciones de Liderazgo, lanzado en 2011 para dar apoyo a la formación continua de los altos ejecutivos. 


Y eso es solo el principio. La mayoría de compañías ven las redes sociales como una fuerza disruptiva que irá ganando fuerza en vez de atenuarse. Sin embargo, la alfabetización en medios sociales, como la definimos aquí, todavía no es un elemento más entre los modelos de competencias de liderazgo o en las evaluaciones de desempeño y sistemas de compensación. Del mismo modo, aún no ha encontrado su sitio en los planes de estudios de las escuelas de negocios o en los programas de desarrollo de liderazgo. 


Eso tiene que cambiar. Estamos convencidos de que desarrollar una masa crítica de líderes que dominen las seis dimensiones de la alfabetización digital en redes sociales organizacionales tiene asegurado un brillante futuro.

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