Quan acabo les meves vacances, una de les preguntes recurrents que em ve al cap any rere any, és si aquestes han estat profitoses. El terme “profitoses” és molt genèric i relatiu ja que depèn de la persona que es faci la pregunta. En el meu cas, unes vacances m’han de permetre desconnectar de la rutina diària, passar més temps amb la meva gent i poder llegir tots aquells llibres o articles que no he tingut temps d’agafar la resta de l’any.
Una de les lectures que més m’ha enriquit i fet reflexionar aquest estiu és un article de la revista Harvard Deusto Business Review que porta com a títol [La veloz gestión de pedidos de Zara], fonamentat en una sèrie d’entrevistes amb directius d’Inditex, anàlisis de documents de la companyia i altres fons externes. Reflexions que m’agradaria compartir amb tots vosaltres en aquest bloc de la Innovació.
Ja sé que la gran majoria de bones pràctiques que s’expliquen en els Màsters i Postgraus sempre acaben recolzant-se en grans empreses amb un bon suport financer que poc tenen a veure amb l’actual situació de la nostra empresa, però aquest no és el cas, en aquest article es parteix d’una petita empresa creada al 1975 per Amancio Ortega anomenada Zara, amb importants problemes de viabilitat i que avui s’ha convertit en un dels principals distribuïdors de moda del mon amb 4.359 establiments ubicats als principals carrers comercials de 73 països.
Com ho ha fet? És possible que una PIME mantingui aquest creixement d’una forma consolidada? Si, gràcies a la singularitat del seu model de gestió, basat en la innovació dels seus processos i la flexibilitat, que desafia gran part dels plantejaments tradicionals als que estem acostumats. Analitzem tres de les pràctiques més significatives:
1. Mentre la seva competència estava preocupada a fabricar en massa (sèries llargues, repetitives i en grans volums, recolzats per les noves tecnologies que han permès dissenyar processos fortament automatitzats i robotitzats) per assolir costos més baixos, Amancio Ortega es va focalitzar en desenvolupar una cadena de subministrament adaptada a les necessitats del mercat actual, amb una elevada capacitat de resposta i en quantitats limitades (petits lots que a la botiga dóna una sensació de seductora exclusivitat). Tal i com diu ell, per tenir èxit “es necesario que una mano se preocupe de la fabricación y la otra del cliente”. Impressionant llegir com aquest concepte de “venta al por menor” i de “moda ràpida” en la seva cadena de subministrament li ha permès comercialitzar ràpidament les últimes creacions d’alta costura amb teles més barates i a uns preus més baixos, trencant amb un sector acostumat a treure producte 2 vegades l’any.
2. Si bé el sector tèxtil, és un negoci que s’inclina per l’externalització, Zara planteja un model d’integració vertical, fabricant una part important de la seva producció a les seves pròpies fàbriques, principalment la fabricació dels seus productes més complexos, mantenint com estratègiques les funcions de disseny i supply chain. Això li permet augmentar en flexibilitat i un major control del ritme al que opera la seva cadena de subministrament (semblant al “Takt Time” de Toyota).
3. Es mostra generosa en lo que fa referència a la seva capacitat de producció, ja que deixa grans àrees buides, amb un elevat preu per metre quadrat, en pro d’una ràpida resposta i flexibilitat als clients. Això s’argumenta amb la teoria de que el temps d’espera en els processos logístics es dispara exponencialment quan la capacitat és molt ajustada i la demanda és variable. Aquest malbaratament d’inversió és compensat per la gran capacitat de resposta de les seves fàbriques i els seus centres de distribució, ja que poden vendre els seus productes tan sols en uns dies després de la seva fabricació, i reduir espectacularment d’aquesta manera, la seva necessitat de capital circulant.
Aquestes pràctiques ens poden semblar descabellades o poc intuïtives si les analitzem de forma individual, però si les estructurem conjuntament sota una estratègia clara cap a la FLEXIBILITAT I LA REDUCCIÓ DEL TEMPS DE SERVEI li trobem tot el sentit. Alguns principis derivats d’aquesta estratègia que segueix Zara són:
Dissenyar un flux de comunicació ràpid, fàcil, transparent i constant entre totes les parts de la cadena de subministrament, des dels clients fins els gerents de les botigues, des d’aquests fins els dissenyadors i el personal de producció arriban fins i tot a les empreses subcontractades. Aquest concepte trenca amb la forta burocràcia existent a les nostres empreses.
Invertir diner en qualsevol cosa que permeti augmentar i reforçar la velocitat de la seva cadena de subministrament i la seva capacitat de resposta.
Si bé aquest model de gestió el podem o no extrapolar amb els respectius condicionants al nostre negoci, el missatge clau d’aquest article és que Zara va apostar decididament per una estratègia, orientant totes les seves decisions i recursos per assolir-la (sinó com s’explica que treballi amb petits lots, faci més enviaments que la competència o transporti els seus productes en perxes per aire i camió quan és més car). Els clients així ho han entès i premiat, convertint a Zara en un dels principals distribuïdors de moda del mon.
Bloc Innovació Empresarial
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada