La decisión reciente de Yahoo y Best Buy de restringir las opciones de teletrabajo ha reabierto el debate sobre la productividad real que se consigue con este tipo de planteamientos. Workforce Management magazinese pregunta si nos encontramos ante unos hechos que provocarán cambios en los hasta ahora cada vez más extendidos planes de trabajo flexible.
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| Font: F.O.C. |
A pesar de los golpes asestados al teletrabajo por parte de Yahoo y Best Buy, esta práctica sigue viva y coleando en empresas como el fabricante de tecnología médica Medtronic.
Unos 150 de los aproximadamente 1.000 empleados de Medtronic’s operations en Santa Rosa (California), han sido designados como trabajadores desde casa. Esos empleados generalmente vienen a la oficina solo una o dos veces a la semana. Muchos teletrabajan desde San Francisco, que queda a una hora hacia el sur desde Santa Rosa. El programa, que ya tiene 3 años, ahorra 1,2 millones de dólares al año (casi un millón de euros) en alquiler de espacio de oficina, estimula la productividad y mejora la capacidad de la compañía para atraer a los mejores candidatos, declara Victor Assad, Director de Recursos Humanos de Medtronic.
La compañía no tiene intención de dar marcha atrás en sus esfuerzos en flexibilidad laboral, a pesar de que a principios de este año la CEO de Yahoo, Marissa Mayer, restringió el teletrabajo y Best Buy abandonó un pionero programa que permitía que los empleados eligieran su horario y cuándo ir a la oficina. Assad dice que Medtronic ha invertido mucho esfuerzo en prevenir los problemas comunes asociados con el teletrabajo, como el miedo de los jefes a perder el control de sus subordinados directos. En todo caso, el programa ha mejorado la manera en que algunos supervisores dirigen a su gente, dice Assad, ya que la compañía urgió a los directivos a que dejaran claros como el agua los objetivos de sus subordinados que trabajaran desde casa.
“Con el trabajo flexible tienes que ser más resuelto a la hora de fijar objetivos y plazos”, comenta Assad. “Algunos ejecutivos han venido a decirnos que esto les ha ayudado a ser más decididos”.
Medtronic no es la única organización que defiende los modelos de trabajo flexible. Aunque este tipo de prácticas han sido objeto de críticas en los últimos tiempos, hay pocas evidencias de que el teletrabajo esté por lo general fracasando. En todo caso, cada vez hay más conciencia de que para que funcione hay que ser muy riguroso.
“Lo que indican los casos de Best Buy y de Yahoo es que no lo estábamos haciendo del todo bien”, dice el autora y consultora laboral Cali Williams Yost. Pero, según ella, el barco de la flexibilidad ya ha zarpado y no hay marcha atrás.
Orígenes y caída del trabajo flexible
El trabajo flexible generalmente se refiere a acuerdos según los cuales los empleados tienen opciones a elegir en lo que se refiere a cuándo y dónde hacen su trabajo. El término incluye horarios reducidos y teletrabajo, con el cual los trabajadores se conectan con sus empresas y con el resto del mundo empresarial desde casa o desde una cafetería. El trabajo flexible empezó a despegar con la adopción generalizada de Internet a finales de los 90. La aparición de una conectividad inalámbrica casi ubicua y una generación de smartphones y tabletshan reforzado la tendencia.
Las organizaciones también empezaron a pedir más de los empleados fuera del horario laboral, gracias en parte al aumento de operaciones globales y de la mayor competencia. Las mayores exigencias sobre el horario de los trabajadores alimentó el interés de estos últimos por programas y políticas que les dieran una medida de control sobre sus horarios – el trabajo flexible se convirtió en una condición imprescindible para lograr la conciliación entre trabajo y vida personal. Los padres y madres trabajadores han valorado especialmente la flexibilidad laboral ya que les permite gestionar los horarios familiares a la vez que siguen desarrollando su carrera profesional.
En general, los estudios académicos sugieren que la flexibilidad laboral ayuda tanto a compañías como a trabajadores. Pero las investigaciones también indican que las compañías no se han volcado por igual con todas las tipologías de empleados. Entre los trabajos más asociados al teletrabajo y otras opciones de flexibilidad están los del sector tecnológico y otros “trabajos del conocimiento” – donde los empleados puede que solo necesiten un ordenador y conexión a Internet para hacer sus tareas.
Ese es el motivo por el cual fue un shock la decisión de la CEO de Yahoo. Su elección parece insinuar que los empleados de la empresa que trabajaban desde casa no lo hacían con mucho ahínco, y que Mayer necesitó dar un golpe de timón para poder seguir a la altura de sus competidores como Google o Facebook.
Una historia similar ha ocurrido en Best Buy. Durante cerca de una década, la cadena de tiendas de distribución de artículos electrónicos llevó a cabo uno de los experimentos más radicales en metodologías de trabajo alternativo. Sus resultados plasmados en el Results-Only Work Environment (“Entorno Laboral basado Sólo en Resultados”), ROWE, en sus siglas inglesas, permitieron a los empleados de su cuartel general en la región de Minneapolis configurar su horario y lugar de trabajo siempre y cuando cumplieran con sus objetivos. Pero poco después de que Yahoo cortara el teletrabajo, el CEO de Best Buy anunció también el final del ROWE.
Jody Thompson, Codesarrolladora del programa ROWE y actualmente consultora organizacional, cree que centrarse en el concepto de “flexibilidad” es erróneo, porque significa concentrarse en los horarios de los trabajadores más que en sus logros. Pedir tiempo de presencia a los trabajadores es tradicionalmente un signo de que los supervisores son incapaces de dirigirles de forma efectiva, argumenta. “No saben cómo gestionar el desempeño y por eso gestionan el tiempo”.
Ravin Jesuthasan, Director de prácticas globales en la consultora Towers Watson & Co., hace un apunte similar. Para el teletrabajo y otros programas de trabajo flexible, los directivos deben estar preparados para tener conversaciones complejas con sus subordinados directos. Pero a menudo las compañías dejan por escrito las normas para trabajar desde casa sin formar adecuadamente a sus jefes de equipo. “Es mucho más fácil impulsar una política que capacitar y equipar a los directivos para que tomen mejores decisiones sobre el talento”, opina.
Jesuthasan también dice que hay algunos empleos donde el teletrabajo o los métodos virtuales no resultan óptimos. El trabajo relacionado con la innovación tiende a salir mejor con muchos encuentros cara a cara, dice. Mayer de Yahoo dijo lo mismo en un discurso pronunciado en abril. “Los trabajadores son más productivos cuando están solos. Pero son más colaborativos e innovadores cuando están juntos. Algunas de las mejores ideas se generan al juntar dos ideas distintas”.
Para Jesuthasan, los movimientos de Yahoo y Best Buy provocan una reflexión saludable sobre el trabajo virtual. “Nos estábamos precipitando hacia un modelo igual para todo el mundo”, dice. “Ahora estamos aprendiendo que no se puede aplicar lo mismo a todos los entornos”.
Para que el trabajo flexible funcione bien, los empleados deben reflexionar continuamente sobre sus prioridades personales y profesionales y comunicarlas de manera efectiva a sus jefes y colegas, comenta por su parte Cali Williams Yost.
Recortar costes
Medtronic adoptó muchos aspectos de esta nueva corriente en flexibilidad cuando configuró su programa para las oficinas de Santa Rosa. Además del ahorro de costes en espacio, uno de los objetivos era hacer que la compañía fuera más atractiva para los jóvenes profesionales que tal vez prefieran seguir viviendo en San Francisco, una ciudad más cosmopolita, dice Assad.
Aún así, a Medtronic le costó trabajo descubrir cuáles de sus puestos de trabajo de Santa Rosa podían llevarse a cabo mediante teletrabajo. Por ejemplo, necesitaba que su personal de investigación y desarrollo continuara estando en las oficinas. Los empleados con un alto grado de interacciones cara a cara también fueron descartados. “Permitimos a la gente que trabaje desde casa si la mayor parte de su trabajo se hace mediante el ordenador”, dice Assad.
El programa de trabajo desde casa es voluntario y la compañía también ofrece pautas a seguir para hacer más suave la transición. Entre ellas destaca la de recordar a los directivos la importancia de establecer objetivos de rendimiento explícitos y supervisarlos. Otro es hacer una lista de “normas operativas”, prosigue Assad. Estas últimas incluyen desde responder la mensajería instantánea dentro de la hora siguiente y a los e-mails antes del final de la jornada.
Medtronic también sugiere que los empleados desde casa envíen diariamente un e-mail de saludo cuando acaban de conectarse desde su ordenador. “Es como tener la conversación que tendrías en la oficina”, explica Assad. “Sobre todo para comenzar con ese tipo de cosas que rompen el hielo”.
Assad dice que el programa ha implicado una inversión de unos 800.000 dólares en la mejora de instalaciones. Medtronic ha creado “salas flexibles” que pueden servir como salas de conferencias o como espacios para teletrabajadores para conectarse cuando van a la sede de Santa Rosa. Aún así, mediante la asignación de un 15% de empleados para poder trabajar desde casa, la empresa ha sido capaz de reducir el número de edificios que tenía alquilados de siete a seis. "El programa se ha amortizado en semanas", concluye.
Más empresas flexibles
Medtronic es solo una de muchas compañías comprometidas con la flexibilidad laboral. Otra es la firma de servicios profesionales Ernst & Young. Los viajes ahí son habituales, igual que trabajar con equipos virtuales por todo el mundo, que pueden precisar llamadas a horas intempestivas. Ponerles facilidades para tomarse una tarde libre, para ir a ver un partido de los niños o para quedarse en casa para atender la visita del instalador del cable, muestra que la flexibilidad es una calle con dos sentidos, dice Maryella Gockel, Jefa de Estrategias en Flexibilidad de Ernst & Young.
Dar a los empleados opciones sobre sus horarios y lugares de trabajo es parte de un trato laboral con el que la compañía busca calar hondo entre los empleados y crear relaciones positivas y largas. De tal modo que incluso si se van de la empresa seguirán estando contentos de hacer negocios con Ernst & Young.
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